Fab на галерах
Андрей Лапшин
Секрет фирмы, 02.06.2014
Больше $300 млн инвестиций, интерес со стороны крупных венчурных капиталистов со всего мира, миллионы пользователей. Всего этого интернет-магазину Fab.com оказалось недостаточно, чтобы начать зарабатывать и стать конкурентом Amazon. Основатель стартапа Джейсон Голдберг решился на радикальные действия. Он объявил о смене курса, уволил половину сотрудников и обещает, что его компания все равно станет великой.
Смена ориентации
До осени 2013 года у Fab.com уже случались резкие развороты или, как модно говорить в стартаперском мире, пивоты. Собственно, именно с такой смены курса и началась история одного из самых ярких e-commerce-проектов США. В 2010 году Голдберг и Шеллхаммер запустили Fabulis — социальную сеть для геев. Поначалу стартаперам казалось, что они нашли золотую нишу и их проект станет популярным среди представителей нетрадиционной сексуальной ориентации по всему миру. Спустя год партнеры были вынуждены признать, что Fabulis, заинтересовавший всего несколько десятков тысяч пользователей, не оправдал их ожиданий.
Перед тем как сообщить о закрытии проекта инвесторам из First Round Capital, вложившим в Fabulis $2 млн, основатели соцсети решили отправиться в бар на Манхэттене и как следует напиться. Там на них и снизошло озарение. “Если бы мы могли взять $2 млн в банке и сделать что-нибудь еще, что бы мы сделали?” — спросил Голдберг своего партнера после очередного коктейля. Оба сошлись на мысли о проекте для рынка с большими возможностями, который бы нравился им самим и мог бы стать лучшим в мире. Подумав над этим в общем-то банальным набором условий, Голдберг и Шеллхаммер предположили: интернет-магазин необычных дизайнерских вещей — это как раз то, что может привести их к успеху. Партнеры объявили инвесторам о смене курса и, получив их одобрение, начали создавать стартап заново. В июне 2011 года Fabulis сменил название на Fab и перезапустился. За два месяца, предшествовавших запуску, стартаперы с помощью e-mail-рассылок и рекламы в Facebook смогли собрать базу из 175 тыс. подписчиков. С первых дней работы Fab предложил пользователям то, чего они не могли найти на Amazon и в интернет-магазинах: украшения ручной работы, оригинальные постеры, необычную одежду и аксессуары. “Я хочу поставить в центр внимания продукты, проигнорированные другими,— объяснял Шеллхаммер.— Мы выбираем цвета, бренды и оригинальные товары, которые вызывают эмоции”. Шеллхаммер вместе с группой сотрудников лично отбирал товары для интернет-витрины Fab.
Еще одной особенностью Fab стала внедренная на старте бизнес-модель коротких распродаж. Скидки на товары доходили до 70%, а сроки акций обычно не превышали одного или нескольких дней. Благодаря этой модели аудитория Fab и продажи росли как на дрожжах. Осенью 2011 года у магазина был 1 млн зарегистрированных пользователей в США. Спустя 12 месяцев аудитория Fab увеличилась до 9 млн человек в 20 странах мира. По итогам 2012 года компания сообщила о выручке $120 млн. Через год стартап планировал удвоить выручку, а в конце 2014-го впервые показать прибыль.
Неприятный сюрприз
Стремительный рост Fab очень скоро заметили инвесторы из США, Европы и Азии. Среди желающих инвестировать в модный магазин распродаж дизайнерских вещей оказались актер Эштон Кутчер, американские фонды Andreessen Horowitz и Menlo VC, британский Atomico, японский ITOCHU, российские Phenomen, “ВТБ-Капитал” и ruNet. В 2011 году инвесторы вложили в Fab $47 млн. В 2012-м — еще $120 млн. За первые шесть месяцев 2013 года Fab получил от инвесторов $160 млн и оценку стоимости $1 млрд.
Голдберг, вдохновленный успехами, не хотел останавливаться на достигнутом:. “Сейчас в мире всего четыре e-commerce-компании, которые стоят больше $10 млрд: Amazon, Alibaba, eBay и Rakuten. Мы верим, что у Fab есть все шансы, чтобы стать пятой такой компанией”. Голдберг совершил еще один разворот, который должен был сделать Fab больше и дороже. Но он обернулся неприятным сюрпризом.
Весной 2013 года Голдберг представил новый план развития компании. Он решил полностью отказаться от скидочных акций и сделать ставку на продажу мебели, увеличение числа товаров для дома собственного производства и открытие офлайновых точек продаж. Еще одним шагом к быстрому росту компании, предпринятым Голдбергом, стала экспансия за пределы США: в нескольких европейских городах Fab увеличил штат и открыл офлайновые магазины.Следующим рынком, на который планировал выйти Голдберг, должна была стать Азия. Но в июле Fab неожиданно начал не расширять свое присутствие, а сокращать расходы и увольнять сотрудников.
Пять месяцев с июля по декабрь 2013 года превратились в сущий кошмар для тех, кто еще вчера думал, что работает в новом Amazon. “В офисе стоит тишина. Все сидят, опустив голову, и напряженно работают над составлением своих резюме. Это угнетает”,— рассказывал в ноябре изданию The Verge один из сотрудников стартапа. Одновременно с этим резко обрушилась посещаемость сайта Fab.com. Если за сентябрь 2012 года число посетителей мобильной и веб-версии сайта превышало 4,5 млн человек, то в сентябре 2013 года таковых было всего 1 млн. По мнению нескольких опрошенных СФ российских подписчиков Fab, ассортимент интернет-магазина за последние год-полтора заметно поскучнел. По всей видимости, так считают и другие пользователи, переставшие заходить на сайт и делать покупки.
“Мы вычищаем дерьмо”
“Смена бизнес-модели и увольнения в Fab стали неожиданностью для всех. Стартап был популярен и казался успешным, однако внешний имидж мог отличаться от реального положения дел”,— предполагает инвестиционный менеджер FastLane Ventures Андрей Куликов. По мнению эксперта, основной причиной текущего кризиса в компании могла быть экспансия в Европу, реализованная до достижения прибыльности. “Возможно, массивные раунды финансирования и ожидания инвесторов толкали компанию к масштабированию и стилю игры”все или ничего”", — считает Куликов.
Американские и российские инвесторы Fab, к которым СФ обратился за комментариями, отказались говорить о ситуации в компании. Сам Голдберг долгое время тоже не комментировал происходящих изменений, но спустя почти полгода после увольнений решил расставить все точки над i в своем блоге. Голдберг признался, что уменьшил операционные расходы на 2/3 и уволил 450 человек. Причиной столь радикального решения стал слишком быстрый рост компании, который перестал идти ей на пользу. “Мы были сфокусированы на росте и действовали по принципу “расти сейчас, осмысляй потом”. Но если ваша цель — построить великую компанию (а это наша цель!), вы должны четко осознавать, чем ваш продукт отличается от других и в чем заключается суть вашей бизнес-модели”,— объясняет Голдберг. При этом он подчеркнул, что окончательное решение о том, по какой бизнес-модели будет дальше развиваться Fab, еще только принимается. По его словам, в течение последних пяти месяцев компания прошла через несколько стадий. Первую он описывает как посттравматический стресс, который испытал стартап после увольнений. После этого Fab пополнился новыми сотрудниками и инвестировал в линейку новых продуктов. Каких именно продуктов — Голдберг не уточняет. Но, как пояснила СФ представитель Fab Эми Джуаристи, они появятся в интернет-магазине в ближайшие несколько недель. В середине мая в нью-йоркском шоу-руме была представлена Happy Modern — коллекция мебели и дизайнерских вещей для дома, скоро она поступит в продажу.
Самый сложный момент, по словам Голдберга, наступает для компании именно сейчас. “Запускать стартапы трудно, но менять их значительно труднее. Представьте, что вы летите в ракете, выключаете двигатели на полном ходу, а затем пытаетесь снова полететь. То же самое происходит с нами в последние месяцы. Мы вычищаем дерьмо. Мы находим мельчайшие поломки, докапываемся до них и чиним. Мы сражаемся за свои жизни”,— уверяет CEO Fab.
Получится ли у стартапа не только спасти жизнь, но и составить реальную конкуренцию Amazon и eBay? “Со стороны кажется, что у Fab больше нет драйва, они перестали быть сексуальными,— говорит Владимир Байдин из J’son & Partners.— При падении посещаемости на 75% и массовом увольнении персонала вариантов спасения не так уж много”. Лучшим решением в такой ситуации станет попытка сделать нормальный бизнес среднего размера, который не сможет генерировать миллиардные обороты, но зато будет неплохо чувствовать себя в своей нише и приносить прибыль. Вернуть в проект тот креативный дух, который был в нем раньше, и вновь взлететь вверх, по мнению Байдина, практически невозможно: “Такие кейсы в истории великих компаний есть. Иногда это удается. Правда, для этого нужно быть Стивом Джобсом”. Но Голдберг слишком амбициозен, чтобы довольствоваться только нишей. Несколько недель назад он попросил каждого сотрудника Fab прислать ему по электронной почте ответ на вопрос “Почему вы здесь?”. Голдберг объяснил свою просьбу тем, что сейчас Fab находится на военном положении и у каждого члена команды должна быть правильная мотивация. “Одного желания делать свою работу хорошо недостаточно. Недостаточно просто любить дизайн. Недостаточно просто приходить каждый день на работу и надеяться на лучшее или, что еще хуже, вспоминать о прошлом. Прошлое позади. Старого Fab больше нет,— говорит Голдберг.— Новый Fab строится сегодня и будет строиться завтра. Мы здесь, чтобы строить”.